はじめに
プロジェクトが成功するかどうかは、単に計画や実行の精度だけでなく、**「人との関係性」**に大きく左右されます。社内のメンバー、他部署、顧客、協力会社…
これらすべての関係者（＝ステークホルダー）をどう巻き込むかが、プロジェクトマネジメントの核心です。
PMBOKでは、ステークホルダーマネジメント（Stakeholder Management）を「プロジェクトへの影響を持つすべての人々と、積極的な関与と適切なマネジメントを行うプロセス」と定義しています。
プロジェクトマネジメントの要素については、下記のブログを参考にして下さい。
1. ステークホルダーがプロジェクトに与える影響
応援してくれるステークホルダーがいれば、困難も乗り越えやすくなる
協力を得られないと、意思決定が止まり、計画が崩れる
利害の調整に失敗すると、社内外の不満が噴出し、対立構造になる
つまり、ステークホルダーはリスクにもなり、成功の推進力にもなり得る存在です。
2. ステークホルダーマネジメントの4プロセス
2.1 ステークホルダーの特定（Identify Stakeholders）
目的：誰がプロジェクトの影響を受け、誰が意思決定に関与するかを明確にする
経営者の実践ポイント：
社内外の関係者を「抜け漏れなく」洗い出す
役職や肩書きだけでなく、影響力・関心度をマッピングする
決定権者と現場実務者、両方を意識する
2.2 ステークホルダーエンゲージメントの計画（Plan Stakeholder Engagement）
目的：関与の深さや関わり方を計画する
経営者の実践ポイント：
「誰に」「いつ」「どのように」情報を提供するかを設計する
相手ごとの関心・懸念に応じた伝え方を工夫する（例：現場向け＝具体、経営層向け＝全体感）
無関心なステークホルダーを、どう巻き込むかを考える
2.3 ステークホルダーエンゲージメントのマネジメント（Manage Stakeholder Engagement）
目的：実際に関係性を築き、信頼を得ながらプロジェクトに関与してもらう
経営者の実践ポイント：
定期的な情報共有（会議、レポート、個別ヒアリングなど）で関心を維持
ステークホルダーの声を積極的にプロジェクトに反映する
誤解や不満を早期に把握し、火種を摘むコミュニケーションを
2.4 ステークホルダーエンゲージメントの監視（Monitor Stakeholder Engagement）
目的：関係者の関与状況を定期的に確認し、必要な調整を行う
経営者の実践ポイント：
反応の変化（発言頻度、表情、対応速度など）から関心度を観察
エンゲージメントの度合いを見える化（例：ステークホルダーマトリクス）
必要に応じて、巻き込み策・フォロー施策を柔軟に見直す
3. 経営者が持つべき3つの姿勢
姿勢1：情報発信は「一斉送信」ではなく「相手軸」
ステークホルダーごとに、知りたい情報も受け取り方も違います。相手の立場や関心を意識した発信が信頼を生みます。
姿勢2：「反対意見」は敵ではなく改善のヒント
反対意見や懸念は、プロジェクトのリスクシナリオでもあり、最も価値あるフィードバックです。耳をふさがず、先回りで対処できるマインドが重要です。
姿勢3：関係構築は“準備段階”が9割
プロジェクトが始まってからでは関係づくりは難しいものです。キックオフ前の根回し、信頼構築が成否を分けます。
まとめ
プロジェクトの成否は「人間関係」で決まる――これはPMBOKが示す定説の一つです。
経営者自身が「誰と、どう関係を築くか」を意識することで、計画よりも大きな成果を生むことすら可能になります。
まずは、自社の過去プロジェクトを振り返り、「うまくいった関係構築」「こじれたケース」の違いを分析してみてください。
そこに、あなたの次のプロジェクト成功のヒントが眠っているかもしれません。